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中日電器A省市場雙品牌運作案例（1）
作者：姚堯 日期：2008-11-13 字體：[大] [中] [小]
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“中日”、“海佳”雙品牌運作的難題
由于某種歷史背景原因，中日電器目前經營“中日牌”和“海佳牌”兩個品牌，分別都是冰箱洗衣機產品。
一、 兩個品牌背景：
海佳冰箱、洗衣機是中日電器公司的老品牌產品，自1998年開始運作，并推向全國市場。中日冰箱、洗衣機是中日合資項目，2002年開始操作，并推向全國市場。兩個品牌的冰箱、洗衣機產品差異化較小。因為中日是合資品牌，所以后來居上，銷量很快超過了海佳品牌，并且因為是合資品牌，因此經銷商能獲得更高的經營利潤。
公司的經營原則是在某個區域，代理商只能選擇一個品牌經營。渠道以先入為主的原則，即同一渠道不可以同時經營兩個品牌。
二、 A省市場面臨的尷尬：
A市場分別有中日電器兩個代理商，分別經營中日電器兩個品牌。兩個代理商都單一經營中日或海佳產品，除經營中日電器的兩個品牌外，沒有經營任何其他品牌，對企業的忠誠度非常高，兩個代理客戶在發展壯大之后，出現了諸多矛盾和不和諧的關系。
1、 價格矛盾：但是因為是合資品牌的原因，中日的經銷商可以賣更高的價格，于是海佳的經銷商會告訴終端的消費者，一個廠出的東西，海佳的便宜的多。于是在價格上，兩個品牌互相打仗。
2、 終端客戶的矛盾：因為價格的沖突，造成分銷商利潤的下跌，導致兩個代理商矛盾激化。
3、 兩種不同的態度：中日代理商拼命的掩蓋“中日”和“海佳”是一個生產廠家的事實，而海佳的代理卻相反的大張其鼓的宣傳“海佳”就是“中日”的親兄弟。
4、 渠道重復矛盾：海佳代理商緊跟中日銷售渠道，靠低價給中日原本穩定的渠道造成沖擊，很多原有做中日產品的經銷商轉向了海佳的經營。
5、 目前嚴峻的形式：中日、海佳兩個品牌，兩個代理商“窩里斗”，導致很多下游客戶處于“兩難選擇”的處境。
三、問題：
手心手背都是肉，負責A區域的大區銷售經理‘衛青’，將如何解決雙品牌在該區域的運做難題？如何協調兩個代理商的關系？如何將兩個品牌都做到市場穩定、銷售收入最大化？
受命于危難之時
一：對冰洗行業的再認識
二：行業渠道競爭現狀與發展趨勢
三：“中日”、“海佳”雙品牌的難題
破解于洗牌之際
一：從單品牌角度思考得出的初步設想
二：市場營銷策略
受命于危難之時
‘衛青’剛剛進入家電行業。被聘任為中日電器公司A省區的大區銷售經理。
A區有公司兩個老客戶，跟隨公司多年，隨著公司共同成長起來，忠誠度極高。但是A區市場還有極大的增長空間，2個老客戶似乎發展到了一個瓶頸階段，銷售量一直上下波動在原有的基礎之上。主要的原因竟然是來自公司自有的2個品牌之間的自我競爭。2個品牌除了一個是合資品牌一個是自主品牌，名稱不一樣之外，其它的基本沒有什么差別。2個代理商為了各自的利益競爭對立起來，出現了價格沖突、渠道沖突、終端客戶沖突、傳播上的沖突等等極為復雜的問題。
本來雙品牌運作是為了市場的區隔，但是中日電器的雙品牌是歷史原因。要想解決問題，首先要對于行業有一個清晰的認識。
市場如戰場。‘衛青’深知一些細小的問題在競爭對手眼里就可能被視為難得的戰術機會，一旦競爭對手發起攻勢，那么造成的困境可能是幾年都擺脫不了的。于是‘衛青’決定用最快的時間來了解A區的市場，拿出解決方案。
一：對冰洗行業的再認識
一個產業是由兩大要素決定了競爭態勢的優劣：一是市場銷售的規模；二是品牌的價值。
市場銷售規模是由產品的市場銷售能力體現的，而這種市場銷售能力又由產品的自身價值、產品技術進步程度、市場占有率來綜合決定。
中國的白色家電冰洗類行業經過80年代末期到90年代末期10余年的快速發展之后，造就出現了一些優秀的品牌。現在中國的家電行業相對于其它行業屬于比較成熟的行業。各大品牌與自己所對應的高端、中低端的定位比較符合。都有各自品牌目標忠實的消費群體。冰箱一線品牌里海爾、容聲、新飛、TCL、美菱、美的、海信占據了行業中高檔產品。而占據低端產品的冰箱品牌很多默默無聞的盤踞于3、4級市場，1、2級市場的大多數消費者對其一無所知。另外也有一些區域強勢的諸侯品牌。中國目前冰箱品牌400多個，而1、2級市場消費者知道的品牌不過10個左右。據家電網數字顯示：目前，在全國只有13％~17％的消費者擁有冰箱。
2007年中國商務部從2007年12月31日開始的河南、山東、四川三省“家電下鄉”政策讓中標的各大品牌紛紛把銷售網絡推至三省3、4級市場。并且2008年底推行至全國。而家電下鄉幾個月的銷售表明冰箱是家電下鄉以來銷售量最大的最受歡迎的產品。大多數沒有中標的中小企業二線品牌正在面臨行業洗牌的壓力。
中國洗衣機的競爭戰略呈三角均衡態勢：低端陣營洗衣機、本土高端品牌洗衣機和國際高端品牌洗衣機的三大交錯態勢。
在中國中低端洗衣機市場，擁有近600萬臺的市場，這是擁有以寧波地區200多家專門生產低檔洗衣機的企業集群，以及中國一些曾是著名品牌但近年銷售溢價不高的品牌如榮事達、小天鵝、金羚等。后者企業具有一定品牌的輝煌歷史，品牌本應具有制造較高溢價的可能基質，但因為這些品牌在品牌資產的產權上幾易其主，已不是作為一個真正的品牌去運作，而是作為一種市場工具去經營，所以它們很難再現品牌的溢價。
本土高端品牌洗衣機海爾是優秀的代表，品牌溢價能力很高，據中國家電網報道海爾洗衣機平均售價高出其它洗衣機45%左右。其它高端品牌還有TCL、小鴨等。
國際高端品牌洗衣機以惠爾浦、伊萊克斯、西門子、三星、LG、松下、三洋為代表，在1、2級市場有競爭力，3、4級市場較為乏力。
二：行業渠道競爭現狀與發展趨勢
家電行業內渠道的現狀可以用白熱化來概括。國美并購大中之后和蘇寧成為行業渠道雙巨頭。商務部組織家電下鄉，一級城市和鄉鎮、農村的渠道都在日新月異的變化。而二、三級城市卻波瀾不驚，國內冰洗家電廠商也紛紛尋找新的渠道突破，品牌專賣店成為不二之選。海爾、海信（容聲）、TCL紛紛在一、二級城市設立品牌專賣店，而美的、長虹（美菱）、新飛則在二、三級城市聯手經銷商開設店中店。A區域和其它區域大同小異。
品牌專賣店的興起，使家電企業對專賣店的運營成為現階段的渠道熱點之一。那么A區域的“中日”、“海佳”建立專賣店、店中店是“中日”、“海佳”的首要選擇。
再好的產品如果沒有銷售、沒有市場分額的支撐，那充其量也只是永遠埋在沙子里，沒有淘出來的金子，根本毫無價值可言。尤其是在產品同質化和標準化橫行的今天，企業難以復制難以模仿的核心競爭力的培養就不斷延伸到產品本身所不能解釋的更加無形的能力和資源，如相關利益者關系，如顧客忠誠度，如品牌增值度等等。在這些核心能力中，渠道的魅力凸顯：誰擁有渠道，誰就擁有超額利潤。
專賣店形式的銷售模式，與大賣場相比，具有獨特的優勢，這也成為其能繼續生存發展的資源優勢：網絡覆蓋廣、門店投入不大、門檻相對較低、導購環境更優越、導購人員更專業、售后安裝維修服務更及時等等。經銷商在開業前都必須接受專門的專業知識培訓、技術指導培訓等，產品技術的更新也會更快的傳遞給這些經銷商們。因此，在專業性上，專賣店具有無可比擬的優勢。雖然比不上大賣場的一站式服務和貨比三家服務，專賣店卻憑借獨有優勢在家電市場上擁有一席之地。
當初格力與國美決裂之后毅然決然走向自建渠道之路，在很多業界人士對其前景頗為擔憂的時候，格力不僅銷售額沒有下降，還保持了30％的年增長率。回擊了業界對“自建渠道”的悲觀主義論調。但是格力成功的模式并不是對每個企業都奏效，至少說不是全部都奏效。
企業自建渠道并不是一蹴而就，也不會因為某一處的泥潭而擱淺，中國特殊的家電市場環境決定了企業自建渠道的存在性以及特殊性。整裝待發，更加謹慎的審慎和選擇適合自己的發展模式，對企業、對消費者、對家電市場發展都是必須，而對家電企業自建渠道的未來走向，這實際上也是一種 “中國式連鎖”。
還有深度分銷像春潮一樣涌動到各大家電品牌的門前，勢不可擋。中國家電渠道在經歷了多次劇烈變革后，2007年正把“深度分銷”這個新主題推向一個新的高潮。海爾、美的、威力等家電品牌，紛紛將目光聚集在渠道改革，渠道在今天提到前所未有的戰略高度。
為了占據更為有利的市場地位、設置更高的渠道進入壁壘，廠家將會和傳統的渠道商家結成穩固的營銷聯盟，甚至出現廠商一體化趨勢，大量的營銷資源將會被用于廣告，促銷，公關，調研和產品研發等其它營銷職能，分銷一旦完成就會保持相當的穩定狀況，不再是廠家工作的重中之中了。這種廠商一體化趨勢的出現，被業界稱之為“后分銷時代”。
廠商一體化模式：強化社會分工，將復雜的事情簡單化，把公司的經營平臺前移，將所有諸如推廣、促銷、售前、售后等市場資源前置給中間的代理商，建立起快速反應、迅速決策的市場機制。“中日”、“海佳”作為品牌供應商只需做好兩件最核心的工作：產品研發與制造及品牌傳播；而代理商則有效肩負起“中日”、“海佳”在前臺的各項市場開拓、網點管理、市場維護等職能。從而更好地發揮了總部、地方兩級的積極性，讓產業鏈上的每一個營銷環節都成為帶動企業前進的“動力源”。在這種模式中，廠家和渠道都保留了自己的獨立性，在品牌和產品的紐帶下，依靠社會分工的不同，各自擁有較為全面的自主性和操作空間。
此模式改變了傳統的以廠家為營銷主導的操作習慣，使身處營銷一線的渠道代理商成為渠道深化的有效支持和服務平臺。代理商能夠因地制宜，有效合理的使用資源，并形成市場動態快速反應的有效保障。而總部操作職能則逐漸弱化，轉為指引、管理、監控、檢查等功能。
但無論是哪種模式，都是為適應深度分銷的趨勢而進行的必然改革。‘衛青’需要進入市場對各競爭品牌進行深入的調查。
A省地級市十幾個，要在很短時間內調查完A省市場，對A省市場有一個清晰準確的認識，最好的方法是挑選一些有代表性的銷售量大的地市進行調查。同時通過互聯網、行業媒體、有關A省的書籍等各種渠道收集A省區經濟、物產、工業、商業、民族、農村等資料以期能否發現新的增長點和新的產品機會。（如：海爾的可以洗紅薯的洗衣機，和海爾巴基斯坦的寬體冰箱。）
對A省的冰洗市場做了詳細的調查，針對不同容量的冰洗產品進行了銷售數據分析。掌握了一手準確的調查數字。同時’衛青’發現了一個新的銷售形式，一些家電企業與非競爭性產品渠道之間的另類融合，家電企業分攤營銷成本互借渠道銷售。